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ABC DOMINGO 13- -4- -2008 Tercera liberalización de la industria aérea internacional ECONOMÍAyNEGOCIOS 51 tes próximas al proceso de venta precisan que Gadair ha puesto sobre la mesa cerca de 450 millones de euros, mientras que Iberia ha ofertado una cantidad Iberia cercana a los 300 millones de euros. Iberia aglutina ochenta años de historia aérea, solvencia económica gracias a doce años ininterrumpidos de beneficios y una posición envidiable en el tráfico Europa- Iberoamérica, donde posee una cuota de mercado del 20 Pero a cambio de estas innegables ventajas su capital social plantea un serio problema: Caja Madrid se ha convertido en su principal accionista con el 23 del capital y esta presencia no es bien aceptada por el Gobierno catalán, que ha optado por impulsar un proyecto autóctono con Gadair. El futuro dueño de Spanair adquirirá una aerolínea muy bien implantada en el mercado doméstico (30 de cuota) una participación del 32 en el todavía jugoso pastel del Puente Aéreo Madrid- Barcelona. Vueling y Clickair son los principales protagonistas de la segunda operación de concentración, cuyo desenlace debe de producirse en las próximas semanas. Partiendo de una ecuación de canje paritaria, Iberia pasará a controlar cerca del 30 del capital de la tercera aerolínea del país, con un ámbito operativo definido por las rutas domésticas, del arco mediterráneo y europeas. Una de las incógnitas que resta por conocer próximamente es el papel que jugará Air Europa en este nuevo orden doméstico, sobre todo después del rechazo que sus pilotos han demostrado a los planes de la empresa de crear una aerolínea de bajo coste. El renacimiento de El Prat La venta de Spanair, la fusión de Vueling y Clickair y la inauguración de la Terminal Sur para el año 2009 configuran un nuevo escenario que aplaza las reclamaciones de un cambio de modelo aeroportuario en Cataluña JOAN CARLES VALERO BARCELONA. La venta de Spanair y la fusión de Vueling y Clickair, que creará en Barcelona la tercera aerolínea española, configuran un escenario diametralmente distinto al que hace ahora un año movilizó a la siempre prudente clase empresarial catalana en favor de un cambio de modelo de gestión y más conexiones desde El Prat. Lo que no ha variado es el mutismo del Gobierno ante la promesa que el presidente Rodríguez Zapatero hizo a la Generalitat de dar entrada a las instituciones catalanas en la gestión aeroportuaria. Mientras los socialistas miden las consecuencias que comportaría cambiar el modelo aeroportuario español, ahora centralizado en Aena, porque al día siguiente Esperanza Aguirre reclamaría lo mismo en Barajas desde Cataluña se mantiene la exigencia de controlar esa infraestructura, al menos con una mayoría cualificada que permita el bloqueo. Gerona y Reus y el primero comercial que impulsa el gobierno catalán en Alguaire (Lérida) También la reclamación de cambio de gestión de El Prat se entretiene en la concentración de las compañías aéreas. La venta de Spanair ha pasado en poco tiempo de ser un sueño a convertirse en pesadilla para el gobierno catalán. La empresa de vuelos chárter Gadair, de escasa actividad, presentó a la Generalitat un plan de compra de la aerolínea de SAS para trasladar a Barcelona su base de operaciones. La propuesta deslumbró a los independentistas del tripartito, que acarician la idea de tener una compañía catalana para hacer frente a Iberia. Pero ninguna institución financiera ni empresario catalán se ha echado la mano a la cartera para apoyar una operación cuando el respaldo de un fondo portugués se perdió. El repentino desacuerdo entre los socios de Gadair y la escasa solvencia técnica de su propuesta, unida a la preocupación de los 4.000 trabajadores de Spanair, hizo que el gobierno de Cataluña se desentendiera y que ahora se manifieste a favor de la fusión de Vueling y Clickair, que ven como la futura compañía de bandera catalana En Cataluña consideran la conectividad aérea como un elemento estratégico de la competitividad en el siglo XXI. Por eso, empresarios y políticos mantienen que una gestión independiente de El Prat favorecería la economía con el establecimiento de rutas transoceánicas. La Generalitat, el Ayuntamiento de Barcelona, la Cámara de Comercio y Aena colaboran desde hace tres años en el denominado Comité de Rutas, un organismo orientado a la captación de vuelos para El Prat. Hasta la fecha, el comité ha mantenido relaciones con 47 compañías aéreas, entre las que El Prat ha logrado 10 rutas diarias a América del Norte, de las cuales tres son a Nueva York, y sendas a Philadelphia y Atlanta, y una a México y Canadá. La ampliación de la capacidad de El Prat, que ya es el aeropuerto que más crece de Europa, es otro factor de atracción para las compañías. La fusión entre Vueling y Clickair con el compromiso de mantener la independencia de la compañía resultante y la base en Barcelona, supone una lectura que va más allá de evitar las pérdidas que ambas aerolíneas se han infligido en su corta pero feroz competencia. La aerolínea resultante se convertirá en el primer operador del aeropuerto barcelonés. De hecho, Clickair ya es la compañía que más pasajeros ha transportado desde El Prat, con 662.129 personas de enero a febrero y Vueling la cuarta, con 434.370 en el mismo periodo. Conjuntamente, se sitúan muy por delante de Iberia, con 628.298 pasajeros transportados. En el mercado español, la aerolínea resultante se colocará en tercera posición, por delante de Air Europa y detrás de Spanair. Iberia, además de optar por Spanair, es uno de los socios de Clickair, y de prosperar ambas operaciones deberá atender a las autoridades de Competencia. Una circunstancia que no es ajena al rechazo institucional que se manifiesta en Cataluña contra Iberia. El presidente de Star Alliance, Jaan Albrech, asociación de aerolíneas a la que pertenece Spanair, reconocía esta semana haber obtenido el compromiso de Aena y de la Generalitat de que su alianza permanecerá en la T- Sur, independientemente de quién compre la compañía ahora propiedad de SAS. En el caso de que los nuevos compradores sean la aerolínea Gadair o el fondo de inversión luso Longstock es posible un acuerdo, aunque no tanto si la adquiere Iberia, ya que pertenece a su rival Oneworld. Comité de rutas Nuevas prioridades Consciente de que el cambio va para largo, la Generalitat ha modificado sus prioridades aéreas, ahora centradas en la creación de una sociedad para gestionar los aeropuertos de José Luis Rodríguez Zapatero da largas al deseo de la Generalitat de participar en la gestión de El Prat para no abrir el melón de Aena Fernando González Urbaneja IBERIA JUEGA EN TRES PISTAS i una década atrás alguien hubiera anunciado que la española Iberia iba a estar en todas las salsas de la reconfiguración del trasporte aéreo europeo y mundial el personal hubiera sonreído con displicencia. El destino de la Iberia privatizada no podía ser otro que caer en manos de alguna de las grandes europeas o americanas y liquidar dignamente su larga historia de compañía de bandera beneficiaria de un monopolio clásico. Pero el destino no está necesariamente predeterminado, puede cambiar, por ejemplo, con una gestión inteligente y profesional, como la desplegada desde que la pareja IralaMullor llegó a la compañía como consecuencia indirecta del pacto de legislatura 1996- 2000 S ...Iberia se puso las pilas de compañía privada y en competencia, espabiló, consolidó un mercado sólido en el atlántico sur... entre el PP y el PNV de aque, llas albóndigas que compartieron Aznar y Arzalluz en el domicilio del primero. Iberia se puso las pilas de compañía privada y en competencia, espabiló, consolidó un mercado sólido en el atlántico sur, que para si quieren otros y sus mercados tradicionales en Europa y el local en España. Y logró ganar dinero, acumular liquidez y mantener su autonomía; consiguió posicionarse en la T 4 madrileña que confirma que en el centro de España, en una meseta sin activos naturales se asienta el tercer mercado europeo, tras París y Londres, con influencia sobre casi diez millones de consumidores con rentas medias superiores a los 30.000 dólares de poder adquisitivo. El futuro de Iberia sigue siendo incierto, no tiene dimensión (ni posibilidad de tenerla) como para llegar a ser una de las grandes- grandes del mundo o del gran mercado atlántico, con plena autonomía, pero sí tiene las gracias y posibles para ser una pieza mayor, muy distinta a sus compadres de los países europeos intermedios. No es ni British, ni Air France, ni Lufthansa, pero se codea con todos en cuanto a eficacia y experiencia. Ahora juega en tres pistas que son decisivas todas ellas. Por un lado la apuesta por integrar a su cuadro de operaciones y oferta a un competidor clásico, la Spanair que SAS no ha conseguido manejar e integrar. Un bocado sugestivo para Iberia, que le ayudaría a superar la signatura pendiente de Barcelona y a mejorar su posición en el mercado local y europeo. Por otro la inte- gración de Clickair y Vueling para jugar un papel en el importante segmento de los bajos costes y bajos precios Y finalmente el encaje del capital estable de la compañía, de la naturaleza del dueño y de su capacidad de influencia en la gestión y en las alianzas. Porque el negocio aéreo es complejo y justito en cuanto a márgenes y resultados; conjuga mejor las alianzas estratégicas y blandas que las fusiones de altos vuelos de los bancos o de grandes empresas industriales o de servicios públicos. Compite en el propio sector pero también con otras fórmulas de transporte y está en medio de un fenomenal ajuste de costes y de precios, de especialización por mercados y públicos, y de innovación tecnológica y comercial. Y, además, sometida a regulación intensa y a externalidades imprevisibles.