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ABC DOMINGO 4 s 3 s 2007 Empresa ECONOMÍAyNEGOCIOS 49 EXPATRIADOS DE LAS MULTINACIONALES ESPAÑOLAS Expatriados de corta duración Expatriados Commuter 8 %5 %8 %18 %44 %79 %23 Menos de 25 empleados 23 Entre 25 y 50 Entre 50 y 100 Más de 100 ABC Expatriados tradicionales (entre 2- 3 años) Empleados localizados en destino 15 33 31 3 15 23 59 13 En países cercanos, como Portugal y Reino Unido El expatriado español, pieza clave para el mercado exterior Iberoamérica sigue siendo el destino preferido para las compañías que envían a unos empleados cuya principal labor es abrir mercado en otros países POR M. J. PÉREZ MADRID. Tradicionalmente, las empresas españolas han encontrado diversos obstáculos en el camino hacia la internacionalización de sus negocios. Uno de ellos era la falta de movilidad de personal a otros países. Para ello, las empresas han recurrido, cada vez más, a una figura laboral que se ha convertido en imprescindible para abrir mercado: el expatriado. En líneas generales, para los directores de Recursos Humanos, el expatriado es un profesional que es trasladado por su empresa a un país distinto del de su residencia para desarrollar su actividad durante un tiempo que puede oscilar entre unos pocos días hasta periodos superiores a cinco años. Hasta hace quince años, sólo existían expatriados de multinacionales extranjeras en España. No existían casi expatriados españoles en el extranjero. En la última década, la inversión española en el exterior en sectores clave para la economía- -energía, finanzas, telecomunicaciones, construcción- -ha hecho crecer de manera muy significativa este colectivo entre las multinacionales de nuestro país, fundamentalmente hacia Iberoamérica explica Marta Álvarez- Nóvoa Romero, socia director del departamento de Human Capital de Ernst Young Abogados (que lidera el área fiscal del Círculo Internacional Técnico Expat) Iberoamérica sigue siendo el destino preferido para enviar a este tipo de empleados. Es el mercado natural para nuestras empresas. Es la expansión inicial más fácil, ya que el idioma ayuda mucho apunta Fernando López Olcoz, abogado de Ernst Young Abogados, también Europa y Estados Unidos, si bien las expatriaciones están aumentando actualmente en países como los antiguos Estados de la Europa del este, China e India, y los africanos añade. En los primeros años, las compañías españolas no tenían implantados sistemas retributivos y políticas específicas para su personal expatriado, se negociaba de forma individual, a la carta lo que generaba bastantes problemas, tanto a la empresa como al empleado. En la actualidad, un 65 de las empresas españolas con expatriados, siguiendo la estela de los americanos, tienen políticas definidas, un modelo que para las compañías es un gasto dos o tres veces superior en comparación con un puesto equivalente en el país de origen. Precisamente, las dificultades para gestionar estos procesos está llevando a muchas empresas multinacionales a optar por los procesos de expatriación a corto plazo. De esta manera, los profesionales permanecen entre tres y seis me- puede llevar al erróneo cumplimiento de las obligaciones fiscales por parte del expatriado en el país de destino, y suponer, a la larga, una mala publicidad para la propia compañía. La mayoría de las empresas con un volumen importante de expatriados tienen implantado un sistema de ecualización fiscal, lo que quiere decir que el empleado no paga ni más ni menos impuestos de los que hubiera pagado de no haber sido desplazado dice Álvarez- Novoa. Se pacta con el empleado un salario neto, y la compañía asume el coste total impositivo de dicho empleado con independencia del país donde esté asignado añade. En España, al contrario que en multinacionales extranjeras, la expatriación no es considerada como parte de la carrera profesional (sólo el 15 tiene un plan de carrera definitivo) y por falta de previsión y anticipación de la compañía, el expatriado suele abandonar la compañía en un periodo inferior a dos años desde el retorno. La razón principal: el puesto al que vuelve depende de las vacantes existentes en ese momento y no acorde con el valor desarrollado por el expatriado durante sus años en el extranjero, la compañía invierte mucho en la expatriación y obtiene a corto plazo un buen resultado, pero no llega a rentabilizar su experiencia a la vuelta dice López Olcoz. Los candidatos españoles no suelen estar dispuestos a permanecer largas temporadas en el extranjero, así que estos procesos suelen ligar vueltas programadas en las que se exigen ciertas garantías. Las empresas suelen comprometerse a recibir al expatriado en un puesto que como mínimo corresponda al mismo nivel que el que dejaron. Si bien no es siempre posible explica López Olcoz, a lo que Álvarez- Novoa añade que en otras ocasiones, el problema del regreso se deriva de la escasa capacidad de adaptación del retornado a su nueva realidad. Hay que tener en cuenta que en los países de destino estos profesionales han sido la cabeza visible de la empresa, han tenido relaciones con los gobiernos, han transmitido los valores de la firma a los trabajadores locales... en definitiva, han llegado muy alto. Cuando vuelven al país de origen son una pieza importante del engranaje, pero una pieza más al fin y al cabo. Lo más normal es que estos profesionales vuelvan a pedir otro destino en el extranjero y terminan por convertirse en expatriados permanentes El retorno Puntos clave para la gestión de expatriación -Es importante generar una política común para los expatriados para no crear recelo, desánimo o frustración entre compañeros expatriados. -Conocer el poder adquisitivo con el que le van a remunerar antes de emprender la aventura en el extranjero es fundamental. -Casi siempre la compañía se hace cargo de los aspectos tributarios, tanto en el país de origen como en el de destino. -Es muy común negociar la retribución en neto. -La reubicación a la vuelta en la compañía suele ser un aspecto negativo y, en muchos casos, el factor determinante para que el empleado abandone la empresa. ses en el país de destino, regresan durante una temporada, y vuelven a marcharse. Es una fórmula más barata y más flexible apunta Marta Álvarez- Nóvoa. Según el tiempo de duración de su estancia en el país de destino, los expatriados pueden dividirse en expatriados de larga duración y de corta duración. Los de larga duración (generalmente para estancias superiores a 5 años) pactan una retribución dineraria muy supe- rior a la que percibirían en España, gracias a los diferentes complementos que se añaden a su salario de referencia en este país (primas por el coste de vida distinto, por responsabilidad, dureza y peligrosidad, por ejemplo) Por otra parte, perciben una serie de beneficios netos determinados en función de las necesidades familiares y que, en la práctica, suelen situarse al nivel más alto que pueda disfrutarse en el país de destino (vivienda, vehículo, colegios, seguros, cuota de permanencia a un club social, gastos de mudanza, alojamiento temporal, luz, teléfono, gas... Hasta ahora, en las multinacionales españolas son los asignados de larga duración los más clásicos. Hasta un 95 de nuestras empresas elegían este sistema para abrir mercado fuera. Suele oscilar entre uno y cinco años, y es un modelo en el que el empleado se olvida prácticamente de los trabajos realizados en España y se centra en los del país de acogida. Mientras, los de corta duración tienen paquetes salariales más sencillos (salario bruto, dietas, alojamiento, viajes... y son los que van a proliferar en el futuro más inmediato. Política fiscal Las empresas también han sabido ver la importancia de una política fiscal de expatriación. De hecho, la complejidad de los sistemas tributarios en los distintos países Un 65 de las empresas españolas con expatriados tienen políticas definidas de retribución para ellos Este colectivo ha crecido mucho entre las multinacionales españolas por la fuerte inversión en el exterior El expatriado suele abandonar la compañía en un periodo inferior a dos años desde el retorno