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42 ECONOMÍAyNEGOCIOS DOMINGO 29 s 10 s 2006 ABC (Viene de la página anterior) 19 del mercado. Esta empresa alemana consiguió ser la primera en número de pasajeros en el mes de septiembre, logrando un 21,9 del tráfico aéreo por encima de sus rivales easyJet y Ryanair. Sin embargo, dentro del 40 restante, destacó, un mes más, el buen comportamiento de la española Vueling que, con más de 92.000 pasajeros transportados en septiembre, ha multiplicado su volumen por ocho en poco más de dos años, lo que la coloca en la sexta posición del ranking, tanto en dicho mes (donde duplicó el flujo generado respecto a septiembre de 2005) como en el acumulado de 2006. Clickair, el punto álgido Según los expertos consultados, tras la liberalización del mercado de la aviación con la privatización de Iberia y el posterior desarrollo de aerolíneas regulares como Air Europa o Spanair, y de otras compañías con vuelos chárter, nuestro país acaba de alcanzar su punto álgido con la puesta en funcionamiento de la última compañía española de bajo coste en el espacio áereo europeo: Clickair, participada por Iberia y cuatro socios más, cada uno con el 20 del accionariado: ACS, Iberostar, la sociedad Nefinsa y el fondo de capital riesgo Quercus Equity, del Grupo Agrolimen. Con base en el aeropuerto barcelonés de El Prat, esta recién nacida compañía transportó en su primera jornada de actividad, el pasado 1 de octubre, un total de 3.339 pasajeros en los 24 vuelos programados durante ese día. La nueva aerolínea era necesaria- -apunta un experto de una importante casa de análisis extranjera en España- si bien los resultados no se verán en el corto plazo. Su fundación no es, de momento, garantía de éxito y se torna necesario que funcione y además lo haga bien, sobre todo, en su gestión. Son cinco socios, y ésta debería ser independiente de las cinco compañías en cuestión que la componen, con sus propios objetivos, buscando segmentos de mercado emergentes y, obviamente, enfatizando la contención de costes, que tanto cuesta a las grandes, a pesar de que se han visto obligadas a ello O Leary, presidente de Ryanair (dcha. y el presidente del aeropuerto de Marseille- Marignane, Jean- Francois Bigay, el pasado 10 de mayo EL COSTE DEL ÉXITO Fernando González Urbaneja P El principio motor de las aeronáuticas de bajo coste es el del Ford T: precios más bajos para una oferta masiva Pagar sólo por el trayecto Ahora bien, la clave del éxito de estas compañías es tan sencilla y clara como su filosofía: el cliente sólo paga por el trayecto. Al final, se trata de reducir costes en los extras de cualquier otro viaje en las tradicionales (ocio, comida... En general, todo vía reducción de costes para poder ofre- uestos a buscar precedentes de las compañías aéreas de bajo coste sirve el de Henry Ford y su fabricación en cadena, que redujo el precio de su modelo T (quince millones vendidos) de casi mil dólares que costaban sus equivalentes a menos de 300. Así colocó el automóvil al alcance de los trabajadores de Ford que cobraban 5 dólares al día. Con salarios más altos y costes más bajos por la magia de la productividad, la industria del automóvil inauguró eso que algunos llaman despectivamente consumismo pero que supone una bendición para la prosperidad. El principio motor de las aeronáuticas de bajo coste es el del Ford T: precios más bajos para una oferta masiva y ajuste de costes hasta el límite. Con esa receta Tony Ryan, un irlan- dés audaz, inventó en 1985 una compañía aérea con su nombre para competir en las rutas de Irlanda a Londres con los gigantes británico e irlandés. Acertó y otros osados han seguido el mismo camino. Veinte años después esas nuevas compañías atiendan el 20 del mercados aéreo y van a más. Unos competidores que han obligado a los establecidos a cambiar, a imitarles y a diferenciarse, como alternativa inevitable para sobrevivir: bajar precios en muchas rutas y diferenciar la oferta en otras con un servicio esmerado que justifique un precio más alto. Las compañías de bajo coste se instalaron en las costuras del sistema, en el margen, en aeropuertos modestos de más fácil y menos costosa operación; para nuevos clientes atraídos por el precio... en suma han creado otro mercado con nuevos clientes. Y con tanto éxito que las otras compañías han entrado a competir con ofertas semejantes e incluso con nuevas marcas. Alcanzar el 20 del mercado significa un éxito, pero cada punto adicional exige mayor coste, queda sometido a rendimientos decrecientes. Operar bajo coste en Barajas es más complejo y arriesgado que en Gerona. Crecer impone más estructura, satisfacer a clientes más exigentes. El bajo coste ha revolucionado y ensanchado la oferta y el mercado del trasporte aéreo, pero las ventajas iniciales pronto son neutralizada e imitada, y los clientes tienden a ser insaciables y aspiran a lo mejor al menor precio. La benevolencia inicial hacia el bajo coste deviene ahora en exigencia del mejor trato, de puntualidad, seguridad y amabilidad. En este negocian vuelan... y corren; es el fruto de la competencia: despabilar o desaparecer.