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64 Tribuna MIÉRCOLES 17 11 2004 ABC L A sencilla y poco comprometida operación de introducir su nombre y apellidos entrecomillados en un buscador puede revelar a cualquiera información sobre en qué congresos ha participado recientemente, o que artículos ha escrito, o en qué empresas ha trabajado, por ejemplo. O incluso mostrar su foto. Cuanta más información válida se tenga sobre la persona que está al otro lado de la mesa, del teléfono o del mostrador, mucho mejor, ¿no? A un distribuidor de cine le sería muy útil conocer con exactitud el día y la sala a la que los espectadores irán a ver su película; cualquier discográfica desearía tener el email de los fans de sus artistas; y un fabricante de móviles querría saber con antelación qué aplicaciones prefieren los usuarios que están pensando cambiar de teléfono. Un hotelero, por su parte, no sólo sabe cuándo llegan y se marchan sus clientes, cuáles son sus datos de contacto y cómo son sus preferencias de alojamiento. Sabe mucho más que eso, si tiene los ojos abiertos. Sabe si les gustan las almohadas de plumón, si son vegetarianos, si juegan al golf, si utilizan el SPA o si toman el gin- tonic en copa de balón... Y es que, probablemente, no existe negocio más apropiado que el hotelero para desarrollar estrategias de CRM (Costumer Relationship Managment) Es decir, para poner en práctica lo que la industria del cine o de la música ya asumieron hace tiempo: que para mantener una relación duradera con los clientes, deben conocerlos personalmente, atender a sus necesidades específicas y establecer con ellos conversaciones interpersonales. Y que Internet es la plataforma adecuada. En los últimos años se ha producido cambios sustanciales en los procesos de compra de servicios turísticos y hoteleros, y también en el perfil de los clientes que proporcionan mayor margen de beneficios. Estudios recientes indican que el 50 por ciento de los diez millones de españoles que viajan ha rastreado Internet para decidir su viaje (esta cifra asciende al 75 por ciento en Estados Unidos) y el 25 por ciento ¿QUÉ SABEN LOS HOTELES SOBRE SUS CLIENTES? ÁLVARO GONZÁLEZ- ALORDA Asesor de Relaciones Públicas compra servicos turísticos on- line. Sin embargo, las estrategias de marketing del sector hotelero, que- -ebrio de éxito- -nunca se ha caracterizado por estar en la vanguardia de la innovación tecnológica, rara vez se distinguen de un modelo que se está haciendo viejo: intermediarios, touroperación, costosas campañas de publicidad, folletos y la fuerza de ventas centrada casi exclusivamente en los grupos que, en hoteles de cierta categoría, con frecuencia espantan a la clientela individual, la más valiosa. El desafío de la industria hotelera. La industria hotelera española, que aunque atraviesa momentos de crisis, facturará 8.900 millones de euros en 2004, debe aprovechar el desafío de relacionarse de modo individual con sus clientes a través de Internet, que se ha convertido en el primer punto de contacto con ellos. Cada vez que un usuario de Internet aterriza en la página web de un hotel, se produce una interacción con la marca. Esta interacción puede ser positiva y contribuir al fortalecimiento de la marca, o puede ser negativa y erosionarla. Desgraciadamente para muchos hoteleros, con frecuencia, una visita a la página web del hotel se convierte en el último punto de contacto con esos clientes. En este sentido, conocer a los visitantes de la página web del hotel o de la cadena, constituye un aspecto extremadamente importante a la hora de diseñar la estrategia de marketing. Así, cada segmento de usuarios debería poder identificar claramante las áreas del web que les resultan relevantes. Los usuarios de Internet no visitan el hotel como Fulanito o Menganita, sino como turista de ocio, viajero de negocio, coordinador de grupos, etcétera. Un estudio realizado sobre 40.000 clientes que han visitado las páginas web de las 30 principales cadenas hoteleras del mundo revela que el 56 por ciento de las visitas son de turistas de ocio, el 32 por ciento de viajeros de negocio y el 3 por ciento de coordinadores de grupos o convenciones. Comprender el motivo por el que los clientes visitan la página web es el primer paso para construir una base de datos que, de un vistazo, permitirá identificar cuáles son los clientes más valiosos según el principio 80 20 (el 20 por ciento de los clientes genera el 80 por ciento del negocio) Esta base de datos de clientes, convenientemente segmentada, es el medio más apropiado para establecer una política de comunicaciones personalizas con los clientes y para lanzar promociones segmentadas por perfiles de interés a través del correo electrónico y de la página web. En pocas palabras, la industria hotelera española necesita abordar una nueva estrategia de marketing más rápida, más eficaz y menos costosa, si no quiere quedarse anquilosada y volver a justificar peores resultados en 2005 con la entelequia de que ha entrado en crisis el turismo de sol y playa. Estrategias de fidelización. Por otra parte, la conocida dificultad de garantizar la fidelidad de los clientes en internet- -la competencia está a sólo un click de distancia- -debería incentivar aún más a los hoteleros a realizar programas y propuestas de fidelización inteligentes, en vez de limitarse a reducir los precios, estrategia que no representa ningún incentivo a perma- necer fiel a un determinado hotel, y que perjudica globalmente al sector. Conviene subrayar que la satisfacción del cliente, considerada comunmente como la piedra de toque de la gestión hotelera, tampoco asegura el retorno de los clientes. Más bien, la fidelidad al propio establecimiento o marca se logra cuando, además de satisfacción, hay una alta implicación del ego del cliente, fenómeno que paradójicamente tiene el efecto de reducir la sensibilidad al precio. Esta implicación del ego del cliente, que responde a un elemental principio psicológico denominado necesidad de reconocimiento y que es del todo esencial para la cuenta de resultados del hotel, apunta directamente a la importancia de los recursos humanos en la industria hotelera. Cuando los estándares de calidad de las instalaciones hoteleras son altos y bastante parecidos (habitaciones reformadas, un SPA sofisticado, conexión a Internet de alta velocidad, una carta exquisita... la diferencia la marca, principalmente, la sonrisa de la recepcionista, la eficacia del conserje, la atención a los detalles de la camarera de habitaciones, las habilidades gastronómicas del chef y, por supuesto, el liderazgo del director comercial para embarcar a su fuerza de ventas en una estrategia de marketing moderna. En consecuencia, una política inteligente de fidelización de clientes pasa de modo necesario por una adecuada formación e incentivo del equipo humano del hotel. Y, cómo no, por incorporar al equipo directivo perfiles profesionales procedentes de otras industrias con el fin de huir de una empobrecedora endogamia y de proporcionar mayor frescura a la gestión. En síntesis, los hoteles y cadenas que mediante la implicación de su equipo humano establezcan una relación interactiva con sus clientes a través de internet y del correo electrónico, lograrán aumentar el retorno de clientes, incrementarán sus ingresos y contribuirán a fortalecer la fidelidad a la marca. Además de fortalecer a un sector que representa el 12 por ciento del PIB y que sostiene a la economía española. D OS experimentos con animales, de cuya fiabilidad no puedo dar fe, aunque tampoco veo motivo alguno para ponerlos en duda, me han llamado la atención en los últimos tiempos. En uno, hay dos grupos de ratas. Las primeras viven sometidas a un bombardeo constante de música clásica, las segundas, de rock duro. ¿Resultados? No es difícil de imaginar: adivinen cuáles crecen felices y esbeltas, sanas y tranquilas, y cuáles engordan monstruosamente, desarrollan enfermedades y se caracterizan por un comportamiento agresivo y todo tipo de trastornos. Yo no me apresuraría, con todo, a sacar demasiadas conclusiones. La música tiene una dimensión terapéutica y ética, puede ser una medicina o puede ser un veneno, pero la cultura ha neutralizado la antigua correlación entre lo bueno y lo bello, lo malo y lo feo, y la función del arte se ha desplaza- RATAS Y RATONES AGUSTÍN CEREZALES Escritor do a otras esferas. Tan sólo me atrevería a hacer una pregunta: si en los lugares públicos se prohibe fumar, con toda lógica y perfecta razón sanitaria, ¿no deberían prohibirse también las emisiones musicales, habida cuenta de la evidencia científica? Yo, desde luego, me considero auditor pasivo y forzoso de infinitas melodías y chunda- chundas que no sólo no me interesan, sino que me dan dolor de cabeza. Y siguiendo con las prohibiciones, pasemos de las ratas a los ratones. La cuestión, aún sin música por medio, tie- ne aún más bemoles: existen al parecer dos clases de ratones exactamente iguales en apariencia, los unos llamados de campo, y los otros de pradera, que sólo se distinguen por su comportamiento: los de campo son monógamos, y los de pradera polígamos, o al revés. La cuestión es que un equipo de investigadores ha localizado el gen que determina la poligamia, y mediante su extirpación, si así puede decirse, o mediante su implantación, invierte las tendencias de los pobres animalitos. Tampoco saquemos demasiadas consecuencias. Tien- ta pensar en un mundo feliz, donde bastaría con la orden de un juez y la habilidad de un cirujano para resolver todo tipo de problemas conyugales, pero podemos esperar en que aún es demasiado pronto para zambullirse en la pesadilla. Limitémonos al estricto presente. Ahora mismo, en nuestras sociedades, la poligamia, pese a ser una inclinación evidente en muchos individuos, está duramente perseguida. Hasta hace poco, otro tanto ocurría con la homosexualidad. Cabe preguntarse si hay alguna razón para que los de campo tengan que amoldarse a los de pradera, o viceversa. El ordenamiento jurídico se apoya en convenciones muchas veces arbitrarias. No hay orden sin espacio acotado, y no hay espacio acotado sin límites. Y si no hay límites, los inventamos. Ahora bien, ¿cuáles, y por qué? ¿Será la ciencia, serán las ratas quienes nos lo digan?