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ABC MADRID 25-05-1986 página 134
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ABC MADRID 25-05-1986 página 134

  • EdiciónABC, MADRID
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E L contexto general en el que se encuentra inmersa la industria del automóvil es preocupante por cuatro razones fundamentales: -Los mercados de los países desarrollados crecen poco. El mercado mundial ha pasado de una situación de un fuerte incremento a una evolución inferior al 2 por 100 de media durante los últimos años, tendencia que, según todas las previsiones, se mantendrá, al menos, durante la década de los 80 y primera mitad de los 90. -La competencia entre los grupos de constructores de automóviles en el mercado mundial es muy dura, hecho que se ve agravado por una sobrecapacidad de producción global. -Siete constructores de automóviles (seis tradicionales más los japoneses) luchan exacerbadamente en una Europa que ni siquiera está segura de sí misma y que, incluso, se encuentra atravesada por una serie de corrientes anticomunitarias como, por ejemplo, las normas recientes de Alemania. -El mismo contexto español es desfavorable al automóvil, ya sea por una fiscatídad excesiva, ya sea por el propio contexto económico. España cuenta con una industria del automóvil fuerte, pero con una serie de inconvenientes que es necesario superar: Gama diversificaba y series insuficientes en comparación con la industria europea en la mayoría de los fabricantes. Útil industrial adaptado al tipo de producción indicado en una gran parte de sus fabricaciones. Costes de producción insuficientemente competitivos a escala europea. Mercado nacional en retroceso, con perjuicio de la rentabilidad general debido a factores económicos de España, pero también a factores, entre otros, fiscales propios del automóvil. Flexibilidad laboral insuficiente para adaptarse al nuevo contexto. A todo esto hay que añadir un nuevo factor marcado por la llamada tercera revolución industrial, actualmente en pleno desarrollo en los grandes países productores. Frente a ello, España presenta un contexto general en el que, o bien se rechaza la llamada modernización o bien, si se acepta, es únicamente en lo relativo a los medios (modernización automatización) olvidándose o rechazándose elementos fundamentales de la verdadera modernización simplificación de procesos, calidad, productividad, simplificación estructural... y en especial, aquellos elementos sobre evolución de factores humanos (participación, enriquecimiento de tareas, confianza, comunicación... frente a los que se esgrimen, a modo de pantalla, términos como clases, desempleo a causa de mejoras de productividad, logros obtenidos por una y otra parte... 134 A BC Industrializarse o morir La crisis que atraviesan las empresas automovilísticas en todo el mundo está obligando a los fabricantes a aplicar sistemas de trabajo orientados principalmente a reducir los tiempos de producción, incrementar el número de piezas comunes en distintos modelos, disminuir las unidades que salgan defectuosas y reducir stocks España, también atacada desde hace casi diez años por la crisis general del automóvil, ha puesto en marcha algunas iniciativas en este aspecto, como el llamado Plan Mercurio, que complementa innovaciones industriales con formación del personal. En las factorías de todo el mundo la calidad está complementando a los planes de productividad para lograr sacar al mercado un mayor número de productos, pero que esto no afecte a la terminación final del mismo. Una productividad alta abarata los costes, pero la falta de calidad hace que el mercado rechace la oferta. La solución es una combinación de ambos criterios España necesita adaptarse en un tiempo relativamente corto, alcanzando aumentos de la productividad del orden de un 5 a un 10 por 100 anual, dependiendo de los tipos de producción; una aceleración del flujo de producción del orden del 25 por 100 anual y una mejora de la fiabilidad próxima al 10 por 100 anual. Para ello se hace necesaria la aplicación de una metodología rigurosa con una evolución de las estructuras y de las relaciones humanas paralela a la evolución de los métodos industriales. unas condiciones de rentabilidad que permitan la capacidad de autofinanciación suficiente para aplicar el fuerte ritmo inversor que las instalaciones y la evolución tecnológica del potencial humano precisan. La estructura del sistema de producción debe elaborarse en función de las respuestas a dar a los deseos de la clientela: posibilidad de elección, que se traducirá en una producción diversificada; entrega rápida, que requiere que el plazo de producción sea menor que el plazo de entrega, para respetar las exigencias de calidad y precio; un producto económico, lo que conlleva una reducción de coste, y, por último, un producto de calidad, lo que exigirá una calidad perfecta indispensable. El objetivo del Plan Mercurio es la mejora constante y continua de la calidad y de la productividad. Ahora bien, sería muy superficial considerar que la robótica es la única vía... Por poner un ejemplo, a igualdad de robots, ei número de personas empleadas en una factoría japonesa es muy inferior al empleado en una factoría americana, y ello es debido, principalmente, a El Plan Mercnrio Y en este sentido se pueden citar como ejemplos el plan calidad, el Plan Mercurio, el plan de acción comercial, posventa, relación con la red de concesionarios, plan de acción sobre las necesidades de fabricación en relación a los proveedores... Todo ello representa un conjunto y no una sucesión de objetivos en el tiempo, y ello es debido, entre otras causas, al desafío que para Citroen presenta la década de los 90: situarse entre los mejores mundiales a nivel industrial. Es la oportunidad de competir en una organización diferente del sistema de producción y, particularmente, a una mejor gestión de prov e e d o r e s y a un s i s t e m a de autocontrol de la calidad que elimina inspectores o controladores y retocadores. Cuantitativamente, y como ejemplo, una determinada factoría japonesa inaugurada en octubre de 1983, con un total de 600 empleados y un número de robots de 137, alcanza una productividad de veinte horas por hombre por vehículo, mientras que una determinada factoría americana inaugurada en diciembre de 1982, con 6.700 efectivos y 157 robots, su productividad es de 48,7 horas por hombre por vehículo. El Plan Mercurio permitirá a Citroen Hispania alcanzar una mejora de la productividad del orden de un 8 por 100 anual y un desarrollo de la calidad, tanto en fiabilidad de la concepción y durante el proceso como respecto a la fiabilidad de ejecución en todos los eslabones internos y externos de la empresa. Los dos pilares del Plan Mercurio son los hombres y la optimización de los métodos industriales. E taylorismo puso el énfasis en H el aspecto de la producción y de la cantidad más que en cualquier otro aspecto de la empresa, con el inconveniente de que la propia organización limita las atribuciones. La solución de los problemas de calidad y productividad pasa en la organización tayloriana por la línea jerárquica y los servicios técnicos, de forma que se crea una división entre los que piensan y los que sólo deben ejecutar. Frente a ello, la nueva organización preconiza un sistema participativo a todos los niveles qus rompe los tabiques. E! operario es capaz de tratar las dificultades elementales ligadas a su puesto de trabaje: la calidad del producto y la fiabilidad de los medios están en relación directa con la capacidad del operario y su experiencia, que nunca podrá ser compensada por análisis técnicos. El objetivo es desarrollar un sistema participativo. La eficacia del Plan Mercurio dependerá, sobre todo, de la capacidad de trabajar en equipo, a todos los niveles, permitiendo un desarrollo de la creatividad, una mejora de la eficacia, una implicación y una toma de responsabilidades. El aumento de responsabilidades en cada uno de los escalones de la jerarquía es consecuencia de un doble movimiento: extensión de la autonomía técnica y reducción del número de escalones jerárquicos, lo que favorece la comunicación y la delegación y produce un enriquecimiento del trabajo. Se hace precisa una evolución tecnológica del personal para adaptarse al nuevo entorno y la aplicación de una política participativa con una motivación permanente en materia de calidad y fiabilidad. DOMINGO 25- 5- 86

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